23个项目管理经典案例——美国UCC公司项目实施八段法（上）

　　PMP认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际级的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于23个项目管理经典案例——美国UCC公司项目实施八段法（上），慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

美国UCC公司项目实施八段法（上）

　　美国联合碳化物(UCC),是一个以从事技术开发项目为主的大型公司，拥有自己的”拳头”产品开发基地，它每年将其盈利额的10%或更多投入技术开发和研究，该公司的项目工作法具有典型的代表性，它提供了一套综合各项目业务功能并确定投资项目规划、程序表及其执行的工作方法，具体项目的确定和实施程序共分八个阶段：

　　(1)业务战略与基础规划。

　　(2)项目方案（设备和范围）设计。

　　(3)项目方案确定。

　　(4)工艺及基础设计。

　　(5)详细工程设计。

　　(6)施工和预试车。

　　(7)试车、开车和验收。

　　(8)项目竣工、评审和审计。

　　以下介绍UCC公司的项目实施八段法。

　　第一阶段——业务战略与基础规划

　　本阶段的初期包括高水平的业务战略开发以及“共同资源分配法"(CRAP-Corporate Resource Allocation Process)的利用。该法决定公司的侧重点及能提供财源、人力的业务。本阶段的工作就是利用“工程及技术支持系统(ETSS-Engineering anD Technology Support Systems)对所需要的业务进行研究。这一阶段面要相当长期的业务战略观点，包括在竞争中具有优势所需的技术和设备。

　　在对业务资源分配法(RAP)进行评估中就能确定出各项业务机会。这些活动往往会引发对项目研究的要求，以确定捕捉一个业务机会的最佳途径。如果这机会是指销售量，则可能有增加生产某种产品的各种方法，可能包括：

　　(1)购买，然后再转卖某种产品。

　　(2)寻求一种来料加工的行动路线。

　　(3)解决现有设备装置中的“瓶颈”问题。

　　(4)使用旧的和／或新技术建造新装置。

　　(5)购买现成的设施。

　　在工程研究及有关研究与开发(R&D)完成后，就可能决定：达到目标的最佳方法是建设或改造原有的生产装控。实际上，这就是确定要上新项目。此时，利用概念成本和时间表等资料编制项目建议书，然后输人“基建支出费用报告和预测系统(CERFS)"数据库，这标志着第一阶段工作的完成。

　　第一阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)项目开发或基础设施建议书。

　　(2)修订后的总项目开发进度计划。

　　(3)修订后的公司投资项目总计划。

　　第二阶段——项目方案设计

　　本阶段的目标是设计开发一个概念性的装究范围，包括装置规模、产品配比、装置地点、采用的技术、时间进度等。

　　工程部经理通过发布”业主项目目标(OPOS)"草案以及一个方案设计总则开展第二阶段工作。OPOS描述了业务目标并提供方案设计的工作点投人以及其他应考虑的因素。方案设计总则描述了“方案设计工作组”的任务。这个多功能小组的工作是本阶段的主要活动。本阶段设计开发工作包括平行协调的三种工作过程：PWP（项目工作过程）、ETSS（工程及技术支持系统）和R&D（研究与开发）。

　　“研究与开发“应交付的工程文件包括：

　　(1)方案设计报告”包括建议项目范围、选址、大范围成本及进度估计等。

　　(2)"技术基础文件”包括为本工艺过程选择的“可采用最佳技术”所做的工作及为本阶段”研究与开发”提供输入的文件资料。

　　(3)"项目方案报告”是上两个文件的执行概要。

　　这三个文件的头两件提供第二阶段己做工作的档案库并作“技术及范围”的输入资料，服务于项目第三阶段及其他方面的工作组。第三个文件提供工作组所需信息，藉以决定该项目是否仍需进行。本阶段工作以“偏向撤销该项目”的精神进行（据美国资料称90%以上的项目建议在本阶段被否决）。

　　如果工作组决定继续其工作，则工程部经理应修订被称为基本”业主项目目标”的OPOS。此修订过的OPOS、方案设计报告以及技术基础文件必须经过本阶段的质量关。一旦通过，就可成立项目执行委员会，并指定项目经理，则第二阶段工作即为完成。

　　第二阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)业主项目目标草案。

　　(2)项目开发总则。

　　(3)安全分析。

　　(4)技术基础／选择。

　　(5)明确的业主项目目标。

　　(6)项目建议。

　　1.业主项目目标(OPOS)

　　业主项目目标的制定是为了便于把“项目目标”和”项目要求条件”简单明了地传达给准备开发项目范围和准备接受操作设备和装置的工作人员。

　　典型的项目目标将确定以下内容：

　　(1)项目所有权。

　　(2)管理责任／具体责任。

　　(3)项目关键参数。

　　(4)项目时间安排（时机选择）的要求。

　　(5)项目的成本和财务评估。

　　(6)对参与人员明确项目的工艺技术要求。

　　(7)生产规模的要求和其他操作因素。

　　(8)要求的产品质址。

　　(9)原料的应考虑因素。

　　(10)设备（装置）的性能的可扩展性。

　　(11)评价准则／风险管理和价值工程的考虑因素。

　　(12)寿命期分析／设备（装置）寿命。

　　(13)应考虑的各种选择／必前的研究。

　　(14)特殊考虑因素。

　　2.项目职责

　　除了对”项目共作过程”中所采纳的各个特定的项目步骤的规定之外，应指派专门人员及组成功能性小组来负责任务的执行；这对于更好地执行”项目经理负责制”具有重要意义。因此，“职责”广义地被定义为：一个人通过物质的和精神的努力以满足一个职位或一个工作的要求时所应承担的责任。

　　在上述定义范围内以及如在项目职责管理中运用的那样，工作任务的执行是从工作人员所起的作用及相互关系进行考察的。共有4个考察点，一般称为RACIS,这4个考察点定义如下：

　　(1)具体责任者(Responsible)一实际完成一项指定任务者（可以不止1人）。

　　(2)管理责任者(Accoun table)-确保一项任务或文件的完成，且必须满足质点要求的最终责任者（只可任命1人）。

　　(3)被咨询者(ConsulteD)-最终决策或行动完成之前必须涉及的人员（可不止1人）。

　　(4)被通知者(InformeD)项决策或行动完成之后必须通知的人员（可不止l人）。

　　第三阶段——项目方案的确定

　　本阶段将最终确定能获得财务批准的装置范围和规划。它在达到上述两个阶段质量关的基础上，将确定项目目标和项目实施最终基本决策的途径。它们将支配随后的工艺和详细工程设计。

　　本阶段工作的完成对项目的商业成功具有最大的潜在影响。项目方案的确定阶段包括下列主要决策和活动：

　　(1)是否面要更进一步的技术改进？

　　(2)组成一个核心项目组并开始工作。

　　(3)颁布“变更控制程序”。

　　(4)准备采用的“最佳实施决策”。

　　(5)必须的HS&E C健康、安全和环保）审查。

　　(6)完成风险／替换方案审查。

　　(7)决定是否要上一个项目。

　　(8)发布”技术定义”报告。

　　(9)业主项目目标的最后确定。

　　(10)拟定采购计划。

　　(11)完成主体“装置范围定义包”。

　　(12)发布全面而协调的”项目执行计划”。

　　(13)进行一次“项目认可会议”。

　　(14)准备”项目批准申谓书”。

　　这一阶段以公司的行政管理机构正式批准项目而结束。

　　第三阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)项目战略计划。

　　(2)最终的业主项目目标。

　　(3)技术的定义。

　　(4)主体“装世范围定义包"(FSP)。

　　(5)大规模融资的审批。

　　欧美国家的大公司非常重视这前三阶段，其中的”项目方案报告”提供工作组所需的包括项目范围、选址、时间、费用估算和最佳技术等信息，根据这些信息公司决定是否要上该项目，且通常是以“偏向撤销该项目”为指导思想的。这体现欧美公司对上项目的慎重和严谨态度；而这与我国现行的项目可行性报告往往按上级主管部门的要求“偏向于项目可行”的考虑是大相径庭的。

　　第四阶段——工艺和基础设计

　　本阶段将完成包括详细工程设计及履行工程设计、采购及施工(EPC)合同所怖的全部标准和资料。

　　因此，应完成下列几项检查工作及资料：

　　(1)颁布战略性项目执行计划（指具体的执行方法，不同于战略性”计划")。

　　(2)按计划调整项目各部门成员。

　　(3)完成总平面及设备布置。

　　(4)制定操作安全规范COSS)。

　　(5)确定EPC福要的，包括可能采用的媒、散装物料供货商。

　　(6)进行强制性、独立的HS&E（健康、安全和环保）审查。

　　(7)公布详细的主体“装置范围定义包”。

　　(8)制定"EPC主计划表”和“修订的成本估算”。

　　本阶段结束时将通过一个质量关，即检查详细工程设计的关键文件及应交付工程文件是否符合要求并且完整。

       >>美国UCC公司项目实施八段法（下）