作为一名项目经理,经常会遇到很多意想不到的情况。有些情况本不应该出现问题,可是突发情况下却出现了问题。比如,项目团队成员因突然感冒无法来上班;客户对项目设计审批后,还需要变动技术设计要求;项目使用的实验设备突然出现故障;等等很多意外的情况发生。我们把这种情况归结为“救火”问题。虽然“救火”问题不应该是经常性的问题,但是项目经理必须要有“救火”队员的素质和从容处理“救火”问题的能力。
如果一个项目非常顺利的交到你的手中,且项目标准很明确,客户没有过多的要求,只要按着标准开发即可。那么这种情况,有哪些状况是项目经理需要防患于未然的呢?
当今社会中,项目无处不在,或大或小,但无论大项目还是小项目都可能在某一方面受到困扰,或技术,或管理,或资金。那么在遇到技术难题时,项目经理们通常会选择哪些手段来解决面对呢?
平时同学在上课的时候,总有同学说自己很忙,而且是那种“超级大忙人”。课间休息的时候,问他你都在忙什么?他说:“项目一堆事,到处救火,有的时候,还要自己帮助团队小伙伴一起来技术攻关。每周996,根本没有多少时间来学习和陪伴家人了”。可能你也有这样的情况,时间不够用,但又有很多的事情需要做。
很多项目经理都是在有过一种经历,就是突然被提拔上项目管理的岗位,或者跳槽到另一家公司做项目经理。技术本身不是很突出的感觉在项目团队里面说话没有权威,很多老员工都对他不太尊重,无法树立威严,那么怎么样在项目团队里尽快树立起自己的权威,说话有人听,像一个经理的样子。这是一个非常典型的问题。管理属于社会学科学,这必然和文化相关,中国传统的文化里面有两句话概括了这个问题:
项目经理的工作生活是非常紧凑的。每天不仅要跟进项目,还要花大量的心思在甲方身上 “一年365天,我们不是在项目上,就是在去项目的路上。”
本能地,人们愿意与支持项目的正面相关方打交道,不愿意面对反对项目的负面相关方,甚至会有意回避负面相关方,而只是等到实在无法回避时才与他们打交道。这种方法往往使项目工作陷于被动,不能有效进行。项目管理要求人们要如同面对正面相关方那样,去面对负面相关方,尽早积极地寻求解决问题的办法。尽早面对问题,往往比拖延、回避要有效得多!
管理者和监督者真正需要知道的不仅是钱是不是花出去了更重要的是需要知道:钱是不是花在计划的任务上了?花出去的这些钱
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