项目管理中如何应对团队不同声音

　　在项目中，不同意见者可能来自那些反对整体项目或反对项目中某个具体的方法或细节的干系人。个人的这种行为或态度会成为组织的障碍，并可能滋生挑衅的项目环境。

　　不同意见者在项目中十分常见。然而，不是所有不同意见者都是坏的。当项目经理发现了不同意见者，他或她应首先试着确定这种反对是否有正当理由。或许，这个干系人提出的是一个需要思考的好想法。当项目经理倾听并基于这种合理的反对做出决策时，项目规划会得到改善，项目成功的概率也会提高。

　　不同意见者通常出现在当有人反对项目超出范围时。当有人公然反对时，大家可以进行开诚布公的讨论。当反对隐藏得比较深时，这个问题才更难以解决。首先，要解决你根本不知道其存在的问题很难。其次，等到你知道不同意见者的存在时，可能为时已晚，项目经理解决不同意见者问题的方式也会更受限制。如果不同意见者的问题不能得到很好的解决，项目很可能会失败。

　　我们曾经想要重新设计整个MBA课程以使其更新鲜、更与时俱进。这个项目对我们大学来讲至关重要，但是我们没有把它严肃地看成一个项目，后来才认识到我们忽略了成功所需的必要框架。

　　我们的系主任是发起人。作为发起人，在项目早期与来自每个科系的教职员工谈话以了解改造这个课程的计划是否会遭到大量反对，这一点是非常重要的。

　　在大学的环境下工作，我们并没有指定一个项目经理。我们同等对待每个代表以防止有些科系觉得自己被忽视了。

　　有个科系的代表拒绝对他教授的课程进行任何改变。随着时间的推移，这个代表慢慢开始愿意做出一些让步。然而，我们后来才发现他所在科系的其他成员并不同意这种让步。

　　后来，这个科系因为其他科系都有一些激动人心的新课程，害怕他们会被淘汰。在最后一刻，他们终于决定做出一些喜剧化的改变。最后，这个科系的课程被修改了，大部分人都认为现在的课程更好。

　　要不是因为一个科系的反对，这个项目本该在1年前就轻而易举地完成，这样会让我们比其他大学的课程更有优势。另一个较大的代价是造成不同人和科系之间产生了矛盾。

　　每个干系人，在这个案例中是每个科系代表，都应该能表达他或她所代表的干系人的观点。科系代表还应该有能力说服其所在的科系，让其明白我们在共识下做出的决策对整个组织都非常有利并且需要得到支持。指定一个项目经理可能会使整个过程更简单、更高效。

　　如果项目团队陷入困境，来自不同团体的干系人不愿改变态度的话，应该制订新的选择方案。来自不同干系人团体的代表们需要进行创新性的思考，共同制定出可能会遭受较少反对的选择方案。

　　或许，我们需要先做最重要的工作，即所有利害关系人需要和项目的总体目标保持一致。当重大问题出现时，应该就那些众目昭彰却避而不谈的问题进行开诚布公的讨论。我们大学存在的问题之一是几位终身教授并不太相信我们需要改变。尽管我们曾经的课程也算成功，但主任说危机就在眼前，然后危机就来了，再后来危机还被提上了台面……我们需要说服这些干系人接受这个项目。

　　还有一个办法就是把反对作为解决问题的第一步。公开地表达不同意见，允许开启冲突解决的过程。

　　所有干系人都应该觉得自己是团队的一部分。然而，每个团队都需要一个领导——项目经理。每个人都需要支持项目并感受到自己是团队的一部分。

　　最后，发起人和项目经理需要竭尽所能使所有干系人尊重彼此。在许多项目中，一些干系人总觉得他们的需求比别人的重要。发起人和项目经理需要采取措施确保这些态度不会使项目脱轨。

　　任命一位项目领导人。不管这个项目是否正式，它都需要一个领导人。

　　识别干系人的反对意见。如果有人或团体反对项目，在项目早期就要发现。反对不会随着时间推移而减少。

　　确保干系人和项目目标保持一致。理解并认同项目目标的干系人更可能提出具有建设性意义的反对意见，这些意见会使项目得到改善，而破坏性的反对意见则会阻碍项目成功。在项目中，不同意见者可能来自那些反对整体项目或反对项目中某个具体的方法或细节的干系人。个人的这种行为或态度会成为组织的障碍，并可能滋生挑衅的项目环境。

　　不同意见者在项目中十分常见。然而，不是所有不同意见者都是坏的。当项目经理发现了不同意见者，他或她应首先试着确定这种反对是否有正当理由。或许，这个干系人提出的是一个需要思考的好想法。当项目经理倾听并基于这种合理的反对做出决策时，项目规划会得到改善，项目成功的概率也会提高。

　　不同意见者通常出现在当有人反对项目超出范围时。当有人公然反对时，大家可以进行开诚布公的讨论。当反对隐藏得比较深时，这个问题才更难以解决。首先，要解决你根本不知道其存在的问题很难。其次，等到你知道不同意见者的存在时，可能为时已晚，项目经理解决不同意见者问题的方式也会更受限制。如果不同意见者的问题不能得到很好的解决，项目很可能会失败。

　　我们曾经想要重新设计整个MBA课程以使其更新鲜、更与时俱进。这个项目对我们大学来讲至关重要，但是我们没有把它严肃地看成一个项目，后来才认识到我们忽略了成功所需的必要框架。

　　我们的系主任是发起人。作为发起人，在项目早期与来自每个科系的教职员工谈话以了解改造这个课程的计划是否会遭到大量反对，这一点是非常重要的。

　　在大学的环境下工作，我们并没有指定一个项目经理。我们同等对待每个代表以防止有些科系觉得自己被忽视了。

　　有个科系的代表拒绝对他教授的课程进行任何改变。随着时间的推移，这个代表慢慢开始愿意做出一些让步。然而，我们后来才发现他所在科系的其他成员并不同意这种让步。

　　后来，这个科系因为其他科系都有一些激动人心的新课程，害怕他们会被淘汰。在最后一刻，他们终于决定做出一些喜剧化的改变。最后，这个科系的课程被修改了，大部分人都认为现在的课程更好。

　　要不是因为一个科系的反对，这个项目本该在1年前就轻而易举地完成，这样会让我们比其他大学的课程更有优势。另一个较大的代价是造成不同人和科系之间产生了矛盾。

　　每个干系人，在这个案例中是每个科系代表，都应该能表达他或她所代表的干系人的观点。科系代表还应该有能力说服其所在的科系，让其明白我们在共识下做出的决策对整个组织都非常有利并且需要得到支持。指定一个项目经理可能会使整个过程更简单、更高效。

　　如果项目团队陷入困境，来自不同团体的干系人不愿改变态度的话，应该制订新的选择方案。来自不同干系人团体的代表们需要进行创新性的思考，共同制定出可能会遭受较少反对的选择方案。

　　或许，我们需要先做最重要的工作，即所有利害关系人需要和项目的总体目标保持一致。当重大问题出现时，应该就那些众目昭彰却避而不谈的问题进行开诚布公的讨论。我们大学存在的问题之一是几位终身教授并不太相信我们需要改变。尽管我们曾经的课程也算成功，但主任说危机就在眼前，然后危机就来了，再后来危机还被提上了台面……我们需要说服这些干系人接受这个项目。

　　还有一个办法就是把反对作为解决问题的第一步。公开地表达不同意见，允许开启冲突解决的过程。

　　所有干系人都应该觉得自己是团队的一部分。然而，每个团队都需要一个领导——项目经理。每个人都需要支持项目并感受到自己是团队的一部分。

　　最后，发起人和项目经理需要竭尽所能使所有干系人尊重彼此。在许多项目中，一些干系人总觉得他们的需求比别人的重要。发起人和项目经理需要采取措施确保这些态度不会使项目脱轨。

　　任命一位项目领导人。不管这个项目是否正式，它都需要一个领导人。

　　识别干系人的反对意见。如果有人或团体反对项目，在项目早期就要发现。反对不会随着时间推移而减少。

　　确保干系人和项目目标保持一致。理解并认同项目目标的干系人更可能提出具有建设性意义的反对意见，这些意见会使项目得到改善，而破坏性的反对意见则会阻碍项目成功。