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领导力怎么锻炼

北京慧翔天地
2019-11-14 13:47:20
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   领导力本质就是如何动员大家自愿在组织中成就卓越。就是领导者如何通过努力带领团队,把组织理念化为行动,把愿景化为现实,把分裂化为团结,把风险化为回报。就是将挑战性的机会转化为巨大的成功。  

       朋友H在某世界500强工作了8年。前不久刚刚加入到一家创业公司,激情满满,准备大干一场。可是没想到,仅仅两个月之后,他的状态就大不一样了。

       原来是这个老板太“善变”了。今天参加了一个管理论坛,回来就组织各部门开会研讨;明天看了任正非最新讲话,就责令人力资源部门优化制度;往往一项举措还没好好落地,又拉着高管们思考下一个了。H说,大家都明白老板的良苦用心。毕竟今年的经济形势不好,如果不能跟上行业发展的步伐,那什么时候把企业做死了都不知道。

       可是,这么搞下去也不是个事啊。时间成本、金钱成本,浪费了一大堆,却没有看到什么效果。各部门leader的日子不好过,员工也叫苦不迭。H和好几个同事,已经不动声色地着手离开的事情了。

  绝大多数领导者都踩过这些坑,很多公司想必也都遇到过这些问题:某个业务大拿、技术骨干自身绩效非常好,可是他一旦创业,或者提拔他做了领导者,却表现得很糟糕。这往往令HR和下属员工头疼不已。没有人天生具有领导力,只有后天成功的领导者!

  一个优秀的领导者,也许不是业绩最好的,但是他身上却有一种魅力,让别人愿意跟着他走,并且他能通过这些追随他的人,拿到想要的结果。作为组织的领导者,他们每天都在思考一个问题:如何才能提升组织效能?

  但在这条路上,大多数人都踩过很多坑:

  1.频繁优化组织结构

  谈到优化或调整组织架构,在大公司中,应该没有比阿里更勤快的了。

  最近的3年内,阿里进行了大大小小的18次组织架构调整。

  每一次组织升级,都是管理层深思熟虑的结果,都带来了阿里跨越式的发展。

  可是,很多公司却为了组织架构调整而调整,动不动整合部门、学海尔或韩衣都舍搞个新模式,或者砍掉中层管理者彻底扁平化。

  这种做法,只会加快公司的毁灭。

  2.不懂如何提升人效

  圈内朋友分享过这么一个案例:

  公司承接了新项目,HR招了10个人,市场平均水平工资。

  可是却发现,这些人的效率并不高。

  然后,老板下令裁掉3个人,给其他7个人加了工资。

  结果,团队效率大大提高。

  关于人效,有一个3-4-5原则。

  实践证明,3个人干5个人的活,拿4个人的钱,组织人效是最高的。

  3.盲目进行绩效改革

  组织发展的目的就是为了盈利。

  所以组织绩效和员工个人绩效是任何组织和领导都绕不开的话题。

  从最初的末位淘汰法,到KPI,再到这几年火爆的OKR,绩效管理已经演化了很多代。

  很多公司什么火就用什么考核工具。

  殊不知,适合自己的才是最好的。

  “活下来”之后

  更要“活得好”

  马云曾经亲口承认过:

  创业很艰难。

  如果说,“活下去”是所有创业者的首要目标;

  那么,“活得好”就是他们的第二阶段的目标了。

  怎么才能活得好?

  用行话来说,就是提高组织效能。

  无论企业的战略如何变化,公司领导者提升组织效能的目标永远不会变。

  提高组织效能,简而言之就是做好这四个方面:

  1.能力

  你的企业有多少资本、资源、技术和人才,这就是你组织的能力。

  组织能力是组织运作的基础和发展潜能,如果这方面没有市场竞争力,那就该重视了。

  2.效率

  没有一家公司不期望提高自身的组织效率。

  组织效率越高,投入产出比才会越高,组织的利润率才越高。

  对于创业公司来说,体量本身就不大,分分钟就有成本支出,恨不得一分钱掰成两半花。

  如果组织效率还不高,简直就是在要老板的命啊。

  3.质量

  一家公司能否存活下来,并发展壮大,一定是因为它能持续性地提供高品质的产品或服务,还能够满足客户需求。

  否则还有什么存活的理由呢?

  4.效益

  一家公司的效益好不好,关键指标就是组织经营结果的产出。

  利润怎么样?员工报酬怎么样?

  这些都是衡量的指标。

  很多时候,我们之所以没有取得想要的结果,并不是我们不努力,而是连事物的底层逻辑都没有搞清楚,就急冲冲地干干干!

  磨刀不误砍柴时,与其花了钱事没办,还不如沉下心来与同行学习研讨,看看问题究竟出在哪里?